某高科技企業任職資格體系建設中的幾個難點問題及解決思路

某高科技企業任職資格體系建設中的幾個難點問題

曾經在一家幾萬人高科技企業的任職資格體系建設中，遇到了下面一些難點問題，益華時代是怎樣幫助他們進行思考和解決問題的，這也許會給一些企業在進行任職資格建設時帶來借鑒和參考作用。

問題一、標準開發是以職業行為的規范性為導向還是以職業能力為導向？
在進行任職資格標準開發時，不外乎兩種形式，一種是所謂的行為標準，一種是所謂的職業技能標準。規范化的行為標準是要求一個職業者他的行為具有標準性和規劃性，這是職業化的一種要求；而技能標準更多的是通過行為效果來反映職業能力。該公司的問題是“標準開發是以職業行為的規范性為導向還是以職業能力為導向”？例如，客戶提出我們將如何去思考“規范化行為與職業能力行為的一致性和差異性”問題，因為有些規范性行為并不體現職業能力。例如：在營銷任職資格標準中，如果在“市場規劃和公關規劃”標準單元中，以行為標準作為開發準則，則是要求營銷人員做規劃報告就象做格式化的作業一樣，要求大家都去按swot格式（原則）對市場做分析，形式是一樣了，但不同人的水平和能力卻未必一樣，其評價點到底是什么？此外，市場無定術，不確定的因素很多，是否要在標準中考慮創造性地解決問題的能力呢？
解決思路：一方面標準的建設希望能達到牽引功能，因此，行為標準是需要的；另一方面我們最終是需要對每個資格申請人進行認證評價的，因此也需要職業能力標準。即以行為標準作為認證單元去牽引人的職業化進度和提升，而以職業能力作為評價標準。

問題二、專業線和管理線交織問題如何解決？
在任職資格體系建設中，我們希望根據不同員工的職業趨向和能力特定提供多重發展路徑，如專家人的人才走專家的發展道路，而不一定組織中所有的人都走官道。但企業在標準的開發的過程中發現：越到高級別的資格標準，往往專業和管理是很難區分的。如到了營銷專家線這樣一個級別，其任職資格標準是很難剝離掉管理職能的。那么，專家線的任職資格標準是不是不包括管理行為呢？或者說，如果包括，又將包括哪些管理行為標準呢？
解決思路：我們建議根據組織的實際運作情況的不同而采取不同的方法。如果組織在一些專業上，其專家職能和管理職能是有很好的區分性，那么我們就可以分別獨立地去開發專用線任職資格標準和管理線任職資格標準。例如，一些研發部門和投資公司。如果在另外一些專業上，其高端的任職者，往往伴隨著管理職能，我們則要考慮交織的因素。如我們在該企業管理層訪談中就有人談到：“實際上，營銷專家線的任職資格標準與崗位的管理屬性還是相關的，在我們公司，如果營銷高級人才不當官，不擔任管理職務，那客戶經理永遠只能做本地網，但本地網要做大后，必然管的就更多，所以，就必須當官，必須擔任管理職務。這就意味著：營銷專家這條線可能會成為虛擬級別或榮譽級別?！痹谶@種情況下，我們要么把專業的工作和管理的職能融合起來，即在標準中充分反映兩種職業能力――專業能力和管理能力。要么分別開發專業類標準和管理類標準，未來的申請人在申請高級職位時，將分別參加兩種類型的認證――既要參加營銷類任職資格認證，也要參加管理類任職資格的認證，只有兩類認證都通過，他/她才有資格晉升到某類營銷管理職位上去。

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